Fixar em métricas pode ser perigoso. É assim que os líderes podem incentivar as equipes a fazer melhor
O que executivos de nível C, supervisores e gerentes de equipes de todos os tamanhos têm em comum? Uma fixação em métricas.
Derivadas da estratégia da empresa e das metas abrangentes, as métricas são, de longe, a maneira mais popular de avaliar o desempenho geral da empresa e a eficácia no alcance dessas metas. As métricas reais medidas podem variar – pontuações líquidas do promotor, vendas, leads, etc. – mas a obsessão por métricas como conceito permaneceu inalterada por décadas. Funcionários de todos os níveis da empresa tendem a seguir o mantra: “O que é medido é feito”.
No entanto, há outra citação que soa igualmente verdadeira, de Jerry Muller, autor de The Tyranny of Metrics : “Nem tudo o que é importante é mensurável, e muito do que é mensurável não é importante”.
As métricas podem nos ajudar a manter o foco nos objetivos, mas também podem ser perigosas.
Por exemplo, um apego excessivamente dependente e obsessivo aos indicadores de desempenho pode tornar as organizações rígidas, míopes e desdenhosas da inovação. Tendemos a hiper-otimizar para nossas métricas mais importantes, buscando a maneira mais rápida e barata de atingir nossas metas – uma maneira infalível de criar o esgotamento dos funcionários e uma cultura tóxica.
Então, como equilibramos os benefícios da medição com os perigos da fixação de métricas? Exige uma mudança de mentalidade.
ENTENDA QUE AS MÉTRICAS NÃO PODEM NOS DAR UMA VISÃO COMPLETA
É tentador confiar apenas nas métricas que são fáceis de medir, mas devemos lembrar que elas geralmente não nos dão a história completa. Até fizemos um teste para provar isso no PartnerHero .
Demos a mesma tarefa a duas equipes – criar widgets – mas adotamos uma abordagem métrica diferente para cada grupo. A equipe 1 foi informada de que sua métrica de sucesso era de 40 widgets por hora por pessoa. A equipe 2 foi simplesmente instruída a criar o maior número possível por hora. No final do teste, a maioria da primeira equipe atingiu exatamente 40 widgets por hora. No entanto, a maioria da segunda equipe criou mais de 45 widgets por hora . Eles tiveram um desempenho melhor sem uma métrica rígida para perseguir. Como benefício adicional, eles também produziram mais ideias de melhoria e as compartilharam entre si.
Se olharmos apenas para a Equipe 1, as métricas nos dizem que fomos bem-sucedidos. Mas o que eles não nos dizem é que não fomos tão bem-sucedidos ou inovadores quanto poderíamos ter sido .
Dados sobre reputação, lealdade, confiança, satisfação e muito mais também não são capturados com tanta facilidade e podem até ser enganosos. Considere um funcionário que tem um desempenho magnífico na frente de um cliente difícil, mas recebe uma classificação de feedback mais baixa. Seu gerente deve comemorar o comportamento em vez de reagir à métrica.
Líderes em todos os níveis devem criar uma cultura na qual suas equipes acreditem plenamente nos principais objetivos estratégicos. Por exemplo, se seus funcionários realmente valorizam a criação de uma experiência positiva para o cliente, a métrica em torno dela melhorará automaticamente sem a necessidade de hiperfixação.
As métricas em seu estado atual também costumam focar em custos e lucros, não em pessoas. No entanto, as pessoas são parte integrante do nosso sucesso e devemos colocá-las acima de tudo. Do crescimento profissional e pessoal à inclusão e sustentabilidade, devemos mudar nossas métricas para nos fornecer uma imagem mais clara do verdadeiro sucesso.
CONSTRUA UM SENSO DE CONFIANÇA
Como você constrói uma cultura na qual sua equipe compra as metas e se sente intrinsecamente motivada para ter o melhor desempenho? A resposta é complicada, mas absolutamente começa com confiança. Na maioria das organizações, a confiança é medida pela aprovação e execução tácita dos planos ou pela falta de discussão ou mesmo desacordo sobre os objetivos a serem alcançados. Isso não é confiança, isso é obediência.
Confiança, em sua base, é sobre segurança. Uma medida de segurança muito melhor é o quanto as pessoas estão dispostas a “falar a verdade ao poder”, a discordar de uma ideia ou diretriz emitida pela liderança. A confiança é construída encontrando áreas de desacordo e contradição e engajando-se em um exame profundo e autêntico das opiniões contrárias, e tendo a disposição de deixar as ideias vencerem a autoridade.
Como isso se parece agora? A pandemia criou desafios em nosso mundo do trabalho e em nossas vidas pessoais. Remover o medo de fazer perguntas ou falar é poderoso. Um funcionário pode fazer perguntas para ajudá-lo a girar, se necessário, para atingir uma meta ou, ainda mais importante, pode chegar à liderança se estiver experimentando algo pessoal, para que possa obter o apoio de que precisa.
Com um alto nível de confiança, o “porquê” é mais facilmente aceito. Suas equipes devem confiar que as métricas definidas são simplesmente guias úteis, não apostas rígidas no terreno que determinam seus contracheques e sua trajetória na empresa. Deve haver espaço para fracasso, experimentação, inovação e, mais importante, perguntas . Convide aqueles que você gerencia para questionar por que uma determinada métrica é importante e como ela pode afetar as metas gerais de negócios. Incentive-os a fazer parte do processo de crescimento sem medo de represálias. Por meio dessas perguntas, você pode até descobrir pontos cegos em suas métricas atuais e/ou encontrar métricas melhores e mais precisas para avaliar.
PRIORIZE O FEEDBACK E A FLEXIBILIDADE
É incrivelmente fácil para as métricas criarem uma falsa sensação de segurança. Tome Peloton, por exemplo. A empresa estava agarrada a um fandom quase raivoso como prova de seu sucesso e agiu com uma sensação de impunidade quando problemas sérios começaram a surgir. Quando os reguladores começaram a questionar a segurança das esteiras da empresa, eles dobraram a força de sua marca e atacaram a agência e a veracidade dos relatórios.
“Mas o Peloton também inspira uma profunda afinidade, com uma comunidade de centenas de grupos no Facebook e um fórum popular do Reddit. Há um subgênero online de pessoas descrevendo como foram convertidas em fãs do Peloton”, escreve Todd C. Frankel em uma reportagem recente no Washington Post .
No início de fevereiro, as ações caíram quase 70% em relação a seis meses atrás, o CEO está sendo substituído pelo conselho e quase 2.800 funcionários estão sendo demitidos. O que é importante notar aqui é que os funcionários que trabalhavam em marketing e manufatura sabiam dos problemas que a empresa estava enfrentando, desde vendas lentas a equipamentos inseguros — eles simplesmente não tinham poder para tomar as decisões certas quando mais importava.
Os líderes devem evitar confiar cegamente em seu próprio conjunto de métricas criado e, em vez disso, priorizar o feedback aberto e frequente dos funcionários em todos os níveis. Permita que eles façam furos nas métricas que foram definidas sem folga. Incentive-os a encontrar novos indicadores de desempenho e satisfação do cliente. E, claro, siga-o com vontade de ser flexível. Quando ficar claro que nossas métricas definidas não estão mais nos mostrando uma imagem clara do mercado ou das necessidades de nossos clientes, devemos mudar de rumo.
POR SHERVIN TALIEH5 MINUTOS DE LEITURA
O que executivos de nível C, supervisores e gerentes de equipes de todos os tamanhos têm em comum? Uma fixação em métricas.
Derivadas da estratégia da empresa e das metas abrangentes, as métricas são, de longe, a maneira mais popular de avaliar o desempenho geral da empresa e a eficácia no alcance dessas metas. As métricas reais medidas podem variar – pontuações líquidas do promotor, vendas, leads, etc. – mas a obsessão por métricas como conceito permaneceu inalterada por décadas. Funcionários de todos os níveis da empresa tendem a seguir o mantra: “O que é medido é feito”.
No entanto, há outra citação que soa igualmente verdadeira, de Jerry Muller, autor de The Tyranny of Metrics : “Nem tudo o que é importante é mensurável, e muito do que é mensurável não é importante”.
As métricas podem nos ajudar a manter o foco nos objetivos, mas também podem ser perigosas.
Por exemplo, um apego excessivamente dependente e obsessivo aos indicadores de desempenho pode tornar as organizações rígidas, míopes e desdenhosas da inovação. Tendemos a hiper-otimizar para nossas métricas mais importantes, buscando a maneira mais rápida e barata de atingir nossas metas – uma maneira infalível de criar o esgotamento dos funcionários e uma cultura tóxica.
Então, como equilibramos os benefícios da medição com os perigos da fixação de métricas? Exige uma mudança de mentalidade.
ENTENDA QUE AS MÉTRICAS NÃO PODEM NOS DAR UMA VISÃO COMPLETA
É tentador confiar apenas nas métricas que são fáceis de medir, mas devemos lembrar que elas geralmente não nos dão a história completa. Até fizemos um teste para provar isso no PartnerHero . https://embed.podcasts.apple.com/us/podcast/this-is-why-your-boss-is-so-bad-at-his-job/id1393035987?i=1000544052822
Demos a mesma tarefa a duas equipes – criar widgets – mas adotamos uma abordagem métrica diferente para cada grupo. A equipe 1 foi informada de que sua métrica de sucesso era de 40 widgets por hora por pessoa. A equipe 2 foi simplesmente instruída a criar o maior número possível por hora. No final do teste, a maioria da primeira equipe atingiu exatamente 40 widgets por hora. No entanto, a maioria da segunda equipe criou mais de 45 widgets por hora . Eles tiveram um desempenho melhor sem uma métrica rígida para perseguir. Como benefício adicional, eles também produziram mais ideias de melhoria e as compartilharam entre si.
Se olharmos apenas para a Equipe 1, as métricas nos dizem que fomos bem-sucedidos. Mas o que eles não nos dizem é que não fomos tão bem-sucedidos ou inovadores quanto poderíamos ter sido .
Dados sobre reputação, lealdade, confiança, satisfação e muito mais também não são capturados com tanta facilidade e podem até ser enganosos. Considere um funcionário que tem um desempenho magnífico na frente de um cliente difícil, mas recebe uma classificação de feedback mais baixa. Seu gerente deve comemorar o comportamento em vez de reagir à métrica.
Líderes em todos os níveis devem criar uma cultura na qual suas equipes acreditem plenamente nos principais objetivos estratégicos. Por exemplo, se seus funcionários realmente valorizam a criação de uma experiência positiva para o cliente, a métrica em torno dela melhorará automaticamente sem a necessidade de hiperfixação.
As métricas em seu estado atual também costumam focar em custos e lucros, não em pessoas. No entanto, as pessoas são parte integrante do nosso sucesso e devemos colocá-las acima de tudo. Do crescimento profissional e pessoal à inclusão e sustentabilidade, devemos mudar nossas métricas para nos fornecer uma imagem mais clara do verdadeiro sucesso.
CONSTRUA UM SENSO DE CONFIANÇA
Como você constrói uma cultura na qual sua equipe compra as metas e se sente intrinsecamente motivada para ter o melhor desempenho? A resposta é complicada, mas absolutamente começa com confiança. Na maioria das organizações, a confiança é medida pela aprovação e execução tácita dos planos ou pela falta de discussão ou mesmo desacordo sobre os objetivos a serem alcançados. Isso não é confiança, isso é obediência.
Confiança, em sua base, é sobre segurança. Uma medida de segurança muito melhor é o quanto as pessoas estão dispostas a “falar a verdade ao poder”, a discordar de uma ideia ou diretriz emitida pela liderança. A confiança é construída encontrando áreas de desacordo e contradição e engajando-se em um exame profundo e autêntico das opiniões contrárias, e tendo a disposição de deixar as ideias vencerem a autoridade.
Como isso se parece agora? A pandemia criou desafios em nosso mundo do trabalho e em nossas vidas pessoais. Remover o medo de fazer perguntas ou falar é poderoso. Um funcionário pode fazer perguntas para ajudá-lo a girar, se necessário, para atingir uma meta ou, ainda mais importante, pode chegar à liderança se estiver experimentando algo pessoal, para que possa obter o apoio de que precisa.
Com um alto nível de confiança, o “porquê” é mais facilmente aceito. Suas equipes devem confiar que as métricas definidas são simplesmente guias úteis, não apostas rígidas no terreno que determinam seus contracheques e sua trajetória na empresa. Deve haver espaço para fracasso, experimentação, inovação e, mais importante, perguntas . Convide aqueles que você gerencia para questionar por que uma determinada métrica é importante e como ela pode afetar as metas gerais de negócios. Incentive-os a fazer parte do processo de crescimento sem medo de represálias. Por meio dessas perguntas, você pode até descobrir pontos cegos em suas métricas atuais e/ou encontrar métricas melhores e mais precisas para avaliar.
PRIORIZE O FEEDBACK E A FLEXIBILIDADE
É incrivelmente fácil para as métricas criarem uma falsa sensação de segurança. Tome Peloton, por exemplo. A empresa estava agarrada a um fandom quase raivoso como prova de seu sucesso e agiu com uma sensação de impunidade quando problemas sérios começaram a surgir. Quando os reguladores começaram a questionar a segurança das esteiras da empresa, eles dobraram a força de sua marca e atacaram a agência e a veracidade dos relatórios.
“Mas o Peloton também inspira uma profunda afinidade, com uma comunidade de centenas de grupos no Facebook e um fórum popular do Reddit. Há um subgênero online de pessoas descrevendo como foram convertidas em fãs do Peloton”, escreve Todd C. Frankel em uma reportagem recente no Washington Post .
No início de fevereiro, as ações caíram quase 70% em relação a seis meses atrás, o CEO está sendo substituído pelo conselho e quase 2.800 funcionários estão sendo demitidos. O que é importante notar aqui é que os funcionários que trabalhavam em marketing e manufatura sabiam dos problemas que a empresa estava enfrentando, desde vendas lentas a equipamentos inseguros — eles simplesmente não tinham poder para tomar as decisões certas quando mais importava.
Os líderes devem evitar confiar cegamente em seu próprio conjunto de métricas criado e, em vez disso, priorizar o feedback aberto e frequente dos funcionários em todos os níveis. Permita que eles façam furos nas métricas que foram definidas sem folga. Incentive-os a encontrar novos indicadores de desempenho e satisfação do cliente. E, claro, siga-o com vontade de ser flexível. Quando ficar claro que nossas métricas definidas não estão mais nos mostrando uma imagem clara do mercado ou das necessidades de nossos clientes, devemos mudar de rumo.
Shervin Talieh é o fundador e CEO da PartnerHero .
Fonte da matéria (original em inglês): https://www.fastcompany.com/90724594/fixating-on-metrics-can-be-dangerous-this-is-how-leaders-can-encourage-teams-to-do-better
