Você precisa de uma estratégia de inovação
Apesar dos investimentos maciços de tempo e dinheiro da gestão, a inovação continua sendo uma busca frustrante em muitas empresas. As iniciativas de inovação frequentemente falham e os inovadores bem-sucedidos têm dificuldade em manter seu desempenho — como a Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard e inúmeros outros descobriram. Por que é tão difícil construir e manter a capacidade de inovar? Os motivos vão muito mais fundo do que a causa comumente citada: uma falha na execução. O problema com os esforços de melhoria da inovação está enraizado na falta de estratégia de inovação.
Uma estratégia nada mais é do que um compromisso com um conjunto de políticas ou comportamentos coerentes, que se reforçam mutuamente, destinados a atingir um objetivo competitivo específico. Boas estratégias promovem o alinhamento entre diversos grupos dentro de uma organização, esclarecem objetivos e prioridades e ajudam a concentrar esforços em torno deles. As empresas definem regularmente sua estratégia geral de negócios (seu escopo e posicionamento) e especificam como várias funções, como marketing, operações, finanças e P&D, irão apoiá-la. Mas durante minhas mais de duas décadas estudando e consultando empresas em uma ampla gama de setores, descobri que as empresas raramente articulam estratégias para alinhar seus esforços de inovação com suas estratégias de negócios.
Sem uma estratégia de inovação, os esforços de melhoria da inovação podem facilmente se tornar um saco de agarrar as melhores práticas muito elogiadas: dividir P&D em equipes autônomas descentralizadas, gerar empreendimentos empresariais internos, criar braços de capital de risco corporativo, buscar alianças externas, abraçar a inovação aberta e crowdsourcing, colaborando com clientes e implementando prototipagem rápida, para citar apenas alguns. Não há nada de errado com nenhuma dessas práticas em si. O problema é que a capacidade de inovação de uma organização decorre de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos e estruturas interdependentes que dita como a empresa busca novos problemas e soluções, sintetiza ideias em um conceito de negócio e projetos de produtos, e seleciona quais projetos são financiados. As melhores práticas individuais envolvem trade-offs. E adotar uma prática específica geralmente requer uma série de mudanças complementares para o resto do sistema de inovação da organização. Uma empresa sem uma estratégia de inovação não será capaz de tomar decisões de trade-off e escolher todos os elementos do sistema de inovação.
Mimar o sistema de outra pessoa não é a resposta. Não existe um sistema que se adapte a todas as empresas igualmente bem ou funcione em todas as circunstâncias. Não há nada de errado, é claro, em aprender com os outros, mas é um erro acreditar que o que funciona para, digamos, a Apple (o inovador favorito de hoje) vai funcionar para sua organização. Uma estratégia de inovação explícita ajuda você a projetar um sistema para atender às suas necessidades competitivas específicas.
Finalmente, sem uma estratégia de inovação, diferentes partes de uma organização podem facilmente acabar buscando prioridades conflitantes, mesmo que haja uma estratégia de negócios clara. Os representantes de vendas ouvem diariamente sobre as necessidades prementes dos maiores clientes. O marketing pode ver oportunidades de alavancar a marca por meio de produtos complementares ou de expandir a participação de mercado por meio de novos canais de distribuição. Os chefes das unidades de negócios estão focados em seus mercados-alvo e em suas pressões específicas de P&L. Cientistas e engenheiros de P&D tendem a ver oportunidades em novas tecnologias. Perspectivas diversas são fundamentais para a inovação bem-sucedida. Mas sem uma estratégia para integrar e alinhar essas perspectivas em torno das prioridades comuns, o poder da diversidade é embotado ou, pior, torna-se autodestrutivo.
Um bom exemplo de como uma conexão estreita entre estratégia de negócios e inovação pode impulsionar a liderança em inovação de longo prazo é encontrado na Corning, fabricante líder de componentes especiais usados em displays eletrônicos, sistemas de telecomunicações, produtos ambientais e instrumentos de ciências biológicas. (Divulgação: Eu consultei a Corning, mas as informações neste artigo vêm do estudo de caso da HBS de 2008 “Corning: 156 anos de inovação”, por H. Kent Bowen e Courtney Purrington.) Ao longo de seus mais de 160 anos, a Corning transformou repetidamente seus negócios e expandiu novos mercados por meio de inovações revolucionárias. Quando julgada de acordo com as melhores práticas atuais, a abordagem da Corning parece desatualizada. A empresa é uma das poucas com um laboratório de P&D centralizado (Sullivan Park, no interior rural do estado de Nova York). Ele investe muito em pesquisa básica, prática que muitas empresas desistiram há muito tempo. E investe pesadamente em tecnologia de fabricação e fábricas e continua a manter uma pegada de fabricação significativa nos Estados Unidos, contrariando a tendência de terceirização por atacado e terceirização no exterior da produção.
No entanto, quando vista através de uma lente estratégica, a abordagem da Corning à inovação faz todo o sentido. A estratégia de negócios da empresa se concentra na venda de “componentes fundamentais” que melhoram significativamente o desempenho dos complexos produtos de sistema dos clientes. A execução dessa estratégia exige que a Corning esteja na vanguarda da ciência de vidro e materiais para que possa resolver problemas excepcionalmente desafiadores para os clientes e descobrir novas aplicações para suas tecnologias. Isso requer investimentos pesados em pesquisas de longo prazo. Ao centralizar a P&D, a Corning garante que pesquisadores de diversas origens disciplinares subjacentes às suas principais tecnologias possam colaborar. O Sullivan Park tornou-se um repositório de conhecimentos acumulados na aplicação da ciência dos materiais a problemas industriais. Como materiais inovadores muitas vezes exigem inovações complementares de processos, investimentos pesados em manufatura e tecnologia são essenciais. E ao manter uma pegada de fabricação nacional, a empresa é capaz de suavizar a transferência de novas tecnologias de P&D para manufatura e aumentar a produção.
A estratégia da Corning não é para todos. Investimentos de longo prazo em pesquisa são arriscados: a apreensão das telecomunicações no final da década de 1990 devastou o negócio de fibra óptica da Corning. Mas a Corning mostra a importância de uma estratégia de inovação claramente articulada, que esteja intimamente ligada à estratégia de negócios e à proposta de valor central de uma empresa. Sem essa estratégia, a maioria das iniciativas destinadas a impulsionar a capacidade de inovação de uma empresa está fadada ao fracasso.
Conectando inovação à estratégia
Há cerca de 10 anos, a Bristol-Myers Squibb (BMS), como parte de um amplo reposicionamento estratégico, decidiu enfatizar o câncer como uma parte fundamental de seu negócio farmacêutico. Reconhecendo que drogas derivadas da biotecnologia, como anticorpos monoclonais, provavelmente seriam uma abordagem frutífera para combater o câncer, a BMS decidiu mudar seu repertório de capacidades tecnológicas de sua base química orgânica tradicional para a biotecnologia. A nova estratégia de negócios (enfatizando o mercado do câncer) exigia uma nova estratégia de inovação (mudando as capacidades tecnológicas para produtos biológicos). (Eu consultei para o BMS, mas as informações neste exemplo vêm de fontes públicas.)
Como a criação de qualquer boa estratégia, o processo de desenvolvimento de uma estratégia de inovação deve começar com uma compreensão clara e articulação de objetivos específicos relacionados a ajudar a empresa a alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Isso requer ir além das generalidades muito comuns, como “Precisamos inovar para crescer”, “Inovamos para criar valor” ou “Precisamos inovar para ficar à frente dos concorrentes”. Essas não são estratégias. Eles não dão noção dos tipos de inovação que podem importar (e aqueles que não importam). Em vez disso, uma estratégia de inovação robusta deve responder às seguintes perguntas:
Como a inovação criará valor para clientes em potencial?
A menos que a inovação induza os clientes em potencial a pagar mais, economize dinheiro ou ofereça algum benefício social maior, como saúde melhorada ou água mais limpa, ela não está criando valor. É claro que a inovação pode criar valor de várias maneiras. Isso pode fazer com que um produto tenha um desempenho melhor ou mais fácil ou mais conveniente de usar, mais confiável, mais durável, mais barato e assim por diante. Escolher o tipo de valor que sua inovação criará e, em seguida, aderir a isso é fundamental, porque os recursos necessários para cada um são bem diferentes e levam tempo para serem acumulados. Por exemplo, a Bell Labs criou muitas inovações inovadoras ao longo de meio século: o comutador de telefone, a célula fotovoltaica, o transistor, as comunicações por satélite, o laser, a telefonia móvel e o sistema operacional Unix, para citar apenas alguns. Mas a pesquisa na Bell Labs foi guiada pela estratégia de melhorar e desenvolver as capacidades e a confiabilidade da rede telefônica. O programa de pesquisa de estado sólido – que acabou levando à invenção do transistor – foi motivado pela necessidade de estabelecer as bases científicas para o desenvolvimento de componentes mais novos e confiáveis para o sistema de comunicações. A pesquisa sobre comunicações por satélite foi motivada em parte pela largura de banda limitada e pelos riscos de confiabilidade dos cabos submarinos. A Apple concentra consistentemente seus esforços de inovação em tornar seus produtos mais fáceis de usar do que os da concorrência e fornecer uma experiência perfeita em toda a família de dispositivos e serviços em expansão. Portanto, sua ênfase no desenvolvimento integrado de hardware-software, sistemas operacionais proprietários e design faz todo o sentido.
Como a empresa vai capturar uma parte do valor que suas inovações geram?
Inovações que criam valor atraem imitadores tão rapidamente quanto atraem clientes. Raramente a propriedade intelectual é suficiente para bloquear esses rivais. Considere quantos tablets apareceram após o sucesso do iPad da Apple. À medida que os imitadores entram no mercado, eles criam pressões de preços que podem reduzir o valor que o inovador original captura. Além disso, se os fornecedores, distribuidores e outras empresas necessárias para entregar uma inovação forem dominantes o suficiente, eles podem ter poder de barganha suficiente para capturar a maior parte do valor de uma inovação. Pense em como a maioria dos fabricantes de computadores pessoais ficou à mercê da Intel e da Microsoft.
As empresas devem pensar em quais ativos, capacidades, produtos ou serviços complementares podem impedir que os clientes desertem para os rivais e manter forte sua própria posição no ecossistema. A Apple projeta complementaridades entre seus dispositivos e serviços para que o proprietário do iPhone ache atraente usar um iPad em vez de um tablet rival. E ao controlar o sistema operacional, a Apple se torna um player indispensável no ecossistema digital. A estratégia de parceria com o cliente da Corning ajuda a defender as inovações da empresa contra imitadores: Uma vez que os componentes principais são projetados no sistema do cliente, o cliente incorrerá em custos de troca se ele errar para outro fornecedor.
Uma das melhores maneiras de preservar o poder de barganha em um ecossistema e imitadores contundentes é continuar investindo em inovação. Visitei recentemente uma empresa de móveis no norte da Itália que fornece vários dos maiores varejistas do mundo a partir de suas fábricas em sua região natal. Dependendo de alguns varejistas globais para distribuição é arriscado do ponto de vista de captura de valor. Como esses megaretailers têm acesso a dezenas de outros fornecedores em todo o mundo, muitos deles em países de baixo custo, e porque os designs de móveis não são facilmente protegidos por patentes, não há garantia de continuidade dos negócios. A empresa conseguiu prosperar, no entanto, investindo tanto em novos designs, que a ajudam a conquistar negócios no início do ciclo de vida do produto, quanto em sofisticadas tecnologias de processo, que permitem que ela se defenda contra rivais de países de baixo custo à medida que os produtos amadurecem.
Que tipos de inovações permitirão à empresa criar e capturar valor, e quais recursos cada tipo deve receber?
Certamente, a inovação tecnológica é um grande criador de valor econômico e um impulsionador de vantagem competitiva. Mas algumas inovações importantes podem ter pouco a ver com novas tecnologias. Nas últimas décadas, vimos uma infinidade de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominarem a arte da inovação de modelos de negócios. Assim, ao pensar em oportunidades de inovação, as empresas têm a opção de escolher quanto de seus esforços para se concentrar na inovação tecnológica e quanto investir em inovação de modelos de negócios.
A inovação de rotina costuma ser chamada de míope ou suicida. Esse pensamento é simplista.
Uma maneira útil de pensar sobre isso é retratada na exposição “O Mapa da Paisagem da Inovação”. O mapa, baseado em minha pesquisa e de estudiosos como William Abernathy, Kim Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson e Michael Tushman, caracteriza a inovação em duas dimensões: o grau em que envolve uma mudança na tecnologia e o grau em que envolve uma mudança no modelo de negócios . Embora cada dimensão exista em um continuum, juntas elas sugerem quatro quadrantes, ou categorias, de inovação.
Inovação de baseia-se nas competências tecnológicas existentes de uma empresa e se encaixa com seu modelo de negócios existente e, portanto, com sua base de clientes. Um exemplo é o lançamento de microprocessadores cada vez mais poderosos da Intel, o que permitiu à empresa manter margens altas e impulsionou o crescimento por décadas. Outros exemplos incluem novas versões do Microsoft Windows e do Apple iPhone.
Inovação disruptiva, uma categoria nomeada pelo meu colega da Harvard Business School, Clay Christensen, requer um novo modelo de negócios, mas não necessariamente um avanço tecnológico. Por esse motivo, também desafia ou interrompe os modelos de negócios de outras empresas. Por exemplo, o sistema operacional Android do Google para dispositivos móveis potencialmente interrompe empresas como Apple e Microsoft, não por causa de qualquer grande diferença técnica, mas por causa de seu modelo de negócios: o Android é distribuído gratuitamente; os sistemas operacionais da Apple e da Microsoft não são.
Inovação radical é o oposto polar da inovação disruptiva. O desafio aqui é puramente tecnológico. O surgimento da engenharia genética e da biotecnologia nas décadas de 1970 e 1980 como uma abordagem para a descoberta de drogas é um exemplo. Empresas farmacêuticas estabelecidas com décadas de experiência em medicamentos sintetizados quimicamente enfrentaram um grande obstáculo na construção de competências em biologia molecular. Mas os medicamentos derivados da biotecnologia se encaixavam bem nos modelos de negócios das empresas, que exigiam investimentos pesados em P&D, financiados por alguns produtos de alta margem.
Inovação arquitet combina interrupções tecnológicas e de modelos de negócios. Um exemplo é a fotografia digital. Para empresas como a Kodak e a Polaroid, entrar no mundo digital significava dominar competências completamente novas em eletrônica de estado sólido, design de câmeras, software e tecnologia de exibição. Também significava encontrar uma maneira de obter lucros com as câmeras em vez de “descartáveis” (filme, papel, produtos químicos de processamento e serviços). Como se pode imaginar, as inovações arquitetônicas são as mais desafiadoras para os operadores históricos.
A estratégia de inovação de uma empresa deve especificar como os diferentes tipos de inovação se encaixam na estratégia de negócios e os recursos que devem ser alocados a cada um. Em grande parte dos escritos sobre inovação hoje, inovações radicais, disruptivo e arquitetônicas são vistas como as chaves para o crescimento, e a inovação de rotina é denegrida como míope na melhor das hipóteses e suicida na pior das hipóteses. Essa linha de pensamento é simplista.
De fato, a grande maioria dos lucros é criada por meio da inovação de rotina. Desde que a Intel lançou sua última grande inovação disruptiva (o chip i386), em 1985, ela ganhou mais de US $200 bilhões em receita operacional, a maioria dos quais vem de microprocessadores de última geração. A Microsoft é frequentemente criticada por ordenhar suas tecnologias existentes, em vez de introduzir verdadeiras interrupções. Mas essa estratégia gerou US$303 bilhões em receita operacional desde a introdução do Windows NT, em 1993 (e US$258 bilhões desde a introdução do Xbox, em 2001). O último grande avanço da Apple (até o momento em que este artigo foi escrito), o iPad, foi lançado em 2010. Desde então, a Apple lançou um fluxo constante de atualizações para suas principais plataformas (Mac, iPhone e iPad), gerando US $190 bilhões em receita operacional.
O ponto aqui não é que as empresas devam se concentrar apenas na inovação de rotina. Pelo contrário, é que não existe um tipo preferido. De fato, como os exemplos acima sugerem, diferentes tipos de inovação podem se tornar complementos, em vez de substitutos, ao longo do tempo. Intel, Microsoft e Apple não teriam tido a oportunidade de obter lucros maciços com inovações rotineiras se não tivessem lançado as bases com vários avanços. Por outro lado, uma empresa que introduz uma inovação disruptiva e não pode acompanhar um fluxo de melhorias não manterá novos participantes afastados por muito tempo.
Os executivos costumam me perguntar: “Que proporção de recursos deve ser direcionada para cada tipo de inovação?” Infelizmente, não existe uma fórmula mágica. Como em qualquer pergunta estratégica, a resposta será específica da empresa e contingente de fatores como a taxa de mudança tecnológica, a magnitude da oportunidade tecnológica, a intensidade da concorrência, a taxa de crescimento nos principais mercados, o grau em que as necessidades do cliente estão sendo atendidas e a os pontos fortes da empresa. As empresas em mercados onde a tecnologia principal está evoluindo rapidamente (como produtos farmacêuticos, mídia e comunicações) terão que ser muito mais orientadas para a inovação tecnológica radical – tanto suas oportunidades quanto suas ameaças. Uma empresa cujo core business está amadurecendo pode ter que buscar oportunidades por meio de inovações de modelos de negócios e avanços tecnológicos radicais. Mas uma empresa cujas plataformas estão crescendo rapidamente certamente gostaria de concentrar a maioria de seus recursos na construção e ampliação deles.
Ao pensar estrategicamente sobre os quatro tipos de inovação, então, a questão é de equilíbrio e mistura. O Google certamente está experimentando um rápido crescimento por meio de inovações rotineiras em seus negócios de publicidade, mas também está explorando oportunidades para inovações radicais e arquitetônicas, como um carro sem motorista, em suas instalações do Google X. A Apple não está descansando sobre os louros do iPhone enquanto explora dispositivos vestíveis e sistemas de pagamento. E embora as empresas automobilísticas ainda obtenham a grande maioria de suas receitas e lucros com os veículos tradicionais movidos a combustível, a maioria introduziu veículos de energia alternativa (híbridos e totalmente elétricos) e tem sérios esforços de P&D em alternativas avançadas, como motores de células de combustível de hidrogênio.
Superando os ventos predominantes
Eu comparo a inovação de rotina à vantagem do campo doméstico de uma equipe esportiva: é onde as empresas jogam com seus pontos fortes. Sem uma estratégia explícita indicando o contrário, várias forças organizacionais tenderão a impulsionar a inovação em direção ao campo doméstico.
Há alguns anos, trabalhei com uma empresa de lentes de contato cujos líderes decidiram que ela precisava se concentrar menos em inovações de rotina, como adicionar tons de cor e modificar o design das lentes, e ser mais agressivo na busca de novos materiais que pudessem melhorar drasticamente a acuidade visual e o conforto. Depois de alguns anos, no entanto, pouco progresso havia sido feito. Uma revisão do portfólio de P&D em uma reunião de gerência sênior revelou que a maioria dos gastos de P&D da empresa iria para refinamentos incrementais de produtos existentes (exigidos pelo marketing para evitar perdas crescentes de curto prazo em ações) e para processar melhorias (exigidas pela manufatura para reduzir custos, que, por sua vez, eram exigidos pelas finanças para preservar as margens à medida que os preços caíam). Pior ainda, quando a P&D finalmente criou uma lente de alto desempenho baseada em um novo material, a fabricação não pôde produzi-la consistentemente em alto volume, porque não havia investido nos recursos necessários. Apesar de uma intenção estratégica de se aventurar em um novo território, a empresa ficou presa em seu campo.
A raiz do problema era que as unidades de negócios e funções continuaram a tomar decisões de alocação de recursos, e cada uma favoreceu os projetos que considerava mais prementes. Somente depois que a gerência sênior criou metas explícitas para diferentes tipos de inovações – e alocou uma porcentagem específica de recursos para projetos de inovação radicais – a empresa começou a progredir no desenvolvimento de novas ofertas que apoiassem sua estratégia de longo prazo. Como essa empresa descobriu, a estratégia de inovação é mais importante quando uma organização precisa mudar seus padrões predominantes.
Gerenciando trade-offs
Como observei, uma estratégia de inovação explícita ajuda você a entender quais práticas podem ser adequadas para sua organização. Ele também ajuda você a navegar pelas compensações inerentes.
Considere uma prática popular: crowdsourcing. A ideia é que, em vez de contar com alguns especialistas (talvez seus próprios funcionários) para resolver problemas específicos de inovação, você abra o processo para qualquer pessoa (a multidão). Um exemplo comum é quando uma organização publica um problema em uma plataforma web (como o Innocentive) e convida a soluções, talvez oferecendo um prêmio financeiro. Outro exemplo são os projetos de software de código aberto, nos quais os voluntários contribuem para o desenvolvimento de um produto ou um sistema (pense no Linux). O crowdsourcing tem muitos méritos: ao convidar um grande número de pessoas, a maioria das quais você provavelmente não poderia ter encontrado por conta própria, para enfrentar seus desafios, você aumenta a probabilidade de desenvolver uma nova solução. A pesquisa do meu colega da Harvard Business School, Karim Lakhani, e do seu colaborador Kevin Boudreau, da London Business School, fornece fortes evidências de que o crowdsourcing pode levar a uma resolução de problemas mais rápida, mais eficiente e mais criativa.
Mas o crowdsourcing funciona melhor para alguns tipos de problemas do que para outros. Por exemplo, ele requer maneiras rápidas e eficientes de testar um grande número de soluções potenciais. Se o teste é muito demorado e caro, você precisa de outra abordagem, como solicitar um punhado de soluções de apenas alguns especialistas ou organizações. Da mesma forma, o crowdsourcing tende a funcionar melhor para sistemas altamente modulares, nos quais diferentes solucionadores de problemas podem se concentrar em componentes específicos sem se preocupar com os outros.
O crowdsourcing não é universalmente bom ou ruim. É simplesmente uma ferramenta cuja força (explorando um grande número de solucionadores de problemas diversos) é um benefício em alguns contextos (base de conhecimento altamente difusa, maneiras relativamente baratas de testar soluções propostas, sistema modular), mas não em outros (base de conhecimento concentrada, testes caros, sistema com integral arquiteturas).
Outra prática sujeita a trade-offs é o envolvimento do cliente no processo de inovação. Os defensores das abordagens de “co-criação” argumentam que a estreita colaboração com os clientes revela insights que podem levar a novas ofertas. (Veja Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, “Construindo a empresa co-criativa” HBR, outubro de 2010.) Mas outros dizem que trabalhar em estreita colaboração com os clientes o cegará para oportunidades de inovação verdadeiramente disruptiva. Steve Jobs foi inflexível de que os clientes nem sempre sabem o que querem – a razão que ele citou para evitarem pesquisas de mercado.
Escolher um lado neste debate requer o cálculo frio da estratégia. A abordagem de inovação centrada no cliente da Corning é apropriada para uma empresa cuja estratégia de negócios está focada na criação de componentes críticos de sistemas altamente inovadores. Seria praticamente impossível desenvolver esses componentes sem explorar o profundo entendimento dos clientes sobre seu sistema. Além disso, a estreita colaboração permite que a Corning e seus clientes adaptem mutuamente o componente e o sistema. Isso é fundamental quando mudanças sutis na tecnologia de componentes podem afetar o sistema e vice-versa.
Mas a Corning demand-pull (encontrar os problemas altamente desafiadores dos clientes e, em seguida, descobrir como as tecnologias de ponta da empresa podem resolvê-los) é limitada pela imaginação e disposição dos clientes em assumir riscos. Também depende de escolher os clientes certos; se a Corning não o fizer, pode perder uma transformação de mercado.
O crowdsourcing, como outras práticas de inovação, envolve trade-offs.
UMA suprimento-push abordagem — desenvolver tecnologia e, em seguida, encontrar ou criar um mercado — pode ser mais adequada quando um mercado identificável ainda não existe. Um bom exemplo é o circuito integrado, inventado no final dos anos 1950 pela Texas Instruments e Fairchild Semiconductor. Ambos tiveram a ideia de colocar vários transistores em um chip como forma de resolver um problema de confiabilidade, não para gerar computadores menores. De fato, com exceção dos militares, havia pouca demanda por circuitos integrados. Os produtores de computadores, equipamentos eletrônicos e sistemas de telecomunicações preferiram transistores discretos, que eram mais baratos e menos arriscados. Para ajudar a criar demanda, a Texas Instruments inventou e comercializou outro dispositivo: a calculadora portátil.
Algumas empresas farmacêuticas, incluindo a Novartis (para quem consultei), protegem explicitamente seus grupos de pesquisa da contribuição do mercado ao decidir quais programas seguir. Eles acreditam que, dados os longos prazos de entrega do desenvolvimento de medicamentos e as complexidades do mercado, previsões precisas são impossíveis. (Veja o estudo de caso da HBS de 2008 “Novartis AG: Negócios baseados na ciência”, por H. Kent Bowen e Courtney Purrington.)
Novamente, a escolha entre uma abordagem demand-pull e uma abordagem de fornecimento envolve a pesagem dos trade-offs. Se você escolher o primeiro, corre o risco de perder tecnologias para as quais os mercados ainda não surgiram. Se você escolher o último, você pode criar tecnologias que nunca encontram um mercado.
Trade-offs semelhantes são inerentes às escolhas sobre processos de inovação. Por exemplo, muitas empresas adotaram modelos de “phase-gate” bastante estruturados para gerenciar seus processos de inovação. Os defensores argumentam que esses modelos injetam um grau de previsibilidade e disciplina no que pode ser um empreendimento confuso. Os oponentes contestam que destroem a criatividade. Quem está certo? Ambos são, mas para diferentes tipos de projetos. Processos de phase-gate altamente estruturados, que tendem a se concentrar em resolver o máximo de incerteza técnica e de mercado possível desde o início, funcionam bem para inovações envolvendo uma tecnologia conhecida para um mercado conhecido. Mas eles geralmente não permitem a iteração considerável necessária para combinações de novos mercados e novas tecnologias. Esses projetos incertos e complexos exigem um tipo diferente de processo, que envolve prototipagem rápida, experimentação inicial, resolução paralela de problemas e iteração.
A clareza em torno de quais compensações são melhores para a empresa como um todo — algo que uma estratégia de inovação fornece — é extremamente útil para superar as barreiras ao tipo de mudança organizacional que a inovação geralmente exige. As pessoas não resistem à mudança porque são inerentemente teimosas ou políticas, mas porque têm perspectivas diferentes, inclusive sobre como pesar os trade-offs nas práticas de inovação. A clareza em torno de trade-offs e prioridades é um primeiro passo crítico para mobilizar a organização em torno de uma iniciativa de inovação.
O desafio da liderança
A criação de uma capacidade de inovar começa com a estratégia. Surge então a pergunta: De quem é o trabalho de definir essa estratégia? A resposta é simples: os líderes mais seniores da organização. A inovação atravessa praticamente todas as funções. Somente líderes seniores podem orquestrar um sistema tão complexo. Eles devem assumir a responsabilidade principal pelos processos, estruturas, talentos e comportamentos que moldam a forma como uma organização busca oportunidades de inovação, sintetiza ideias em conceitos e designs de produtos e seleciona o que fazer.
Existem quatro tarefas essenciais na criação e implementação de uma estratégia de inovação. A primeira é responder à pergunta “Como esperamos que a inovação crie valor para os clientes e para a nossa empresa?” e depois explique isso à organização. A segunda é criar um plano de alto nível para alocar recursos para os diferentes tipos de inovação. Em última análise, onde você gasta seu dinheiro, tempo e esforçoé sua estratégia, independentemente do que você diz. A terceira é gerenciar os trade-offs. Como cada função naturalmente desejará atender aos seus próprios interesses, apenas os líderes seniores podem fazer as melhores escolhas para toda a empresa.
O desafio final enfrentado pela liderança sênior é reconhecer que as estratégias de inovação devem evoluir. Qualquer estratégia representa uma hipótese que é testada em relação às realidades que se desenrolam de mercados, tecnologias, regulamentos e concorrentes. Assim como os projetos de produtos devem evoluir para se manterem competitivos, as estratégias de inovação também devem evoluir. Como o próprio processo de inovação, uma estratégia de inovação envolve experimentação, aprendizado e adaptação contínuos.
Autor: Gary P. Pisano
Fonte original (em inglês): https://hbr.org/2015/06/you-need-an-innovation-strategy
