Uma estrat\u00e9gia nada mais \u00e9 do que um compromisso com um conjunto de pol\u00edticas ou comportamentos coerentes, que se refor\u00e7am mutuamente, destinados a atingir um objetivo competitivo espec\u00edfico. Boas estrat\u00e9gias promovem o alinhamento entre diversos grupos dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o, esclarecem objetivos e prioridades e ajudam a concentrar esfor\u00e7os em torno deles. As empresas definem regularmente sua estrat\u00e9gia geral de neg\u00f3cios (seu escopo e posicionamento) e especificam como v\u00e1rias fun\u00e7\u00f5es, como marketing, opera\u00e7\u00f5es, finan\u00e7as e P&D, ir\u00e3o apoi\u00e1-la. Mas durante minhas mais de duas d\u00e9cadas estudando e consultando empresas em uma ampla gama de setores, descobri que as empresas raramente articulam estrat\u00e9gias para alinhar seus esfor\u00e7os de inova\u00e7\u00e3o com suas estrat\u00e9gias de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n
Sem uma estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o, os esfor\u00e7os de melhoria da inova\u00e7\u00e3o podem facilmente se tornar um saco de agarrar as melhores pr\u00e1ticas muito elogiadas: dividir P&D em equipes aut\u00f4nomas descentralizadas, gerar empreendimentos empresariais internos, criar bra\u00e7os de capital de risco corporativo, buscar alian\u00e7as externas, abra\u00e7ar a inova\u00e7\u00e3o aberta e crowdsourcing, colaborando com clientes e implementando prototipagem r\u00e1pida, para citar apenas alguns. N\u00e3o h\u00e1 nada de errado com nenhuma dessas pr\u00e1ticas em si. O problema \u00e9 que a capacidade de inova\u00e7\u00e3o de uma organiza\u00e7\u00e3o decorre de um sistema de inova\u00e7\u00e3o:<\/em> um conjunto coerente de processos e estruturas interdependentes que dita como a empresa busca novos problemas e solu\u00e7\u00f5es, sintetiza ideias em um conceito de neg\u00f3cio e projetos de produtos, e seleciona quais projetos s\u00e3o financiados. As melhores pr\u00e1ticas individuais envolvem trade-offs. E adotar uma pr\u00e1tica espec\u00edfica geralmente requer uma s\u00e9rie de mudan\u00e7as complementares para o resto do sistema de inova\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o. Uma empresa sem uma estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o ser\u00e1 capaz de tomar decis\u00f5es de trade-off e escolher todos os elementos do sistema de inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Mimar o sistema de outra pessoa n\u00e3o \u00e9 a resposta. N\u00e3o existe um sistema que se adapte a todas as empresas igualmente bem ou funcione em todas as circunst\u00e2ncias. N\u00e3o h\u00e1 nada de errado, \u00e9 claro, em aprender com os outros, mas \u00e9 um erro acreditar que o que funciona para, digamos, a Apple (o inovador favorito de hoje) vai funcionar para sua organiza\u00e7\u00e3o. Uma estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o expl\u00edcita ajuda voc\u00ea a projetar um sistema para atender \u00e0s suas necessidades competitivas espec\u00edficas.<\/p>\n\n\n\n Finalmente, sem uma estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o, diferentes partes de uma organiza\u00e7\u00e3o podem facilmente acabar buscando prioridades conflitantes, mesmo que haja uma estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios clara. Os representantes de vendas ouvem diariamente sobre as necessidades prementes dos maiores clientes. O marketing pode ver oportunidades de alavancar a marca por meio de produtos complementares ou de expandir a participa\u00e7\u00e3o de mercado por meio de novos canais de distribui\u00e7\u00e3o. Os chefes das unidades de neg\u00f3cios est\u00e3o focados em seus mercados-alvo e em suas press\u00f5es espec\u00edficas de P&L. Cientistas e engenheiros de P&D tendem a ver oportunidades em novas tecnologias. Perspectivas diversas s\u00e3o fundamentais para a inova\u00e7\u00e3o bem-sucedida. Mas sem uma estrat\u00e9gia para integrar e alinhar essas perspectivas em torno das prioridades comuns, o poder da diversidade \u00e9 embotado ou, pior, torna-se autodestrutivo.<\/p>\n\n\n\n Um bom exemplo de como uma conex\u00e3o estreita entre estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios e inova\u00e7\u00e3o pode impulsionar a lideran\u00e7a em inova\u00e7\u00e3o de longo prazo \u00e9 encontrado na Corning, fabricante l\u00edder de componentes especiais usados em displays eletr\u00f4nicos, sistemas de telecomunica\u00e7\u00f5es, produtos ambientais e instrumentos de ci\u00eancias biol\u00f3gicas. (Divulga\u00e7\u00e3o: Eu consultei a Corning, mas as informa\u00e7\u00f5es neste artigo v\u00eam do estudo de caso da HBS de 2008 \u201cCorning: 156 anos de inova\u00e7\u00e3o\u201d,<\/a> por H. Kent Bowen e Courtney Purrington.) Ao longo de seus mais de 160 anos, a Corning transformou repetidamente seus neg\u00f3cios e expandiu novos mercados por meio de inova\u00e7\u00f5es revolucion\u00e1rias. Quando julgada de acordo com as melhores pr\u00e1ticas atuais, a abordagem da Corning parece desatualizada. A empresa \u00e9 uma das poucas com um laborat\u00f3rio de P&D centralizado (Sullivan Park, no interior rural do estado de Nova York). Ele investe muito em pesquisa b\u00e1sica, pr\u00e1tica que muitas empresas desistiram h\u00e1 muito tempo. E investe pesadamente em tecnologia de fabrica\u00e7\u00e3o e f\u00e1bricas e continua a manter uma pegada de fabrica\u00e7\u00e3o significativa nos Estados Unidos, contrariando a tend\u00eancia de terceiriza\u00e7\u00e3o por atacado e terceiriza\u00e7\u00e3o no exterior da produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n No entanto, quando vista atrav\u00e9s de uma lente estrat\u00e9gica, a abordagem da Corning \u00e0 inova\u00e7\u00e3o faz todo o sentido. A estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios da empresa se concentra na venda de \u201ccomponentes fundamentais\u201d que melhoram significativamente o desempenho dos complexos produtos de sistema dos clientes. A execu\u00e7\u00e3o dessa estrat\u00e9gia exige que a Corning esteja na vanguarda da ci\u00eancia de vidro e materiais para que possa resolver problemas excepcionalmente desafiadores para os clientes e descobrir novas aplica\u00e7\u00f5es para suas tecnologias. Isso requer investimentos pesados em pesquisas de longo prazo. Ao centralizar a P&D, a Corning garante que pesquisadores de diversas origens disciplinares subjacentes \u00e0s suas principais tecnologias possam colaborar. O Sullivan Park tornou-se um reposit\u00f3rio de conhecimentos acumulados na aplica\u00e7\u00e3o da ci\u00eancia dos materiais a problemas industriais. Como materiais inovadores muitas vezes exigem inova\u00e7\u00f5es complementares de processos, investimentos pesados em manufatura e tecnologia s\u00e3o essenciais. E ao manter uma pegada de fabrica\u00e7\u00e3o nacional, a empresa \u00e9 capaz de suavizar a transfer\u00eancia de novas tecnologias de P&D para manufatura e aumentar a produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A estrat\u00e9gia da Corning n\u00e3o \u00e9 para todos. Investimentos de longo prazo em pesquisa s\u00e3o arriscados: a apreens\u00e3o das telecomunica\u00e7\u00f5es no final da d\u00e9cada de 1990 devastou o neg\u00f3cio de fibra \u00f3ptica da Corning. Mas a Corning mostra a import\u00e2ncia de uma estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o claramente articulada, que esteja intimamente ligada \u00e0 estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios e \u00e0 proposta de valor central de uma empresa. Sem essa estrat\u00e9gia, a maioria das iniciativas destinadas a impulsionar a capacidade de inova\u00e7\u00e3o de uma empresa est\u00e1 fadada ao fracasso.<\/p>\n\n\n\n H\u00e1 cerca de 10 anos, a Bristol-Myers Squibb (BMS), como parte de um amplo reposicionamento estrat\u00e9gico, decidiu enfatizar o c\u00e2ncer como uma parte fundamental de seu neg\u00f3cio farmac\u00eautico. Reconhecendo que drogas derivadas da biotecnologia, como anticorpos monoclonais, provavelmente seriam uma abordagem frut\u00edfera para combater o c\u00e2ncer, a BMS decidiu mudar seu repert\u00f3rio de capacidades tecnol\u00f3gicas de sua base qu\u00edmica org\u00e2nica tradicional para a biotecnologia. A nova estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios (enfatizando o mercado do c\u00e2ncer) exigia uma nova estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o (mudando as capacidades tecnol\u00f3gicas para produtos biol\u00f3gicos). (Eu consultei para o BMS, mas as informa\u00e7\u00f5es neste exemplo v\u00eam de fontes p\u00fablicas.)<\/p>\n\n\n\n Como a cria\u00e7\u00e3o de qualquer boa estrat\u00e9gia, o processo de desenvolvimento de uma estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o deve come\u00e7ar com uma compreens\u00e3o clara e articula\u00e7\u00e3o de objetivos espec\u00edficos relacionados a ajudar a empresa a alcan\u00e7ar uma vantagem competitiva sustent\u00e1vel. Isso requer ir al\u00e9m das generalidades muito comuns, como \u201cPrecisamos inovar para crescer\u201d, \u201cInovamos para criar valor\u201d ou \u201cPrecisamos inovar para ficar \u00e0 frente dos concorrentes\u201d. Essas n\u00e3o s\u00e3o estrat\u00e9gias. Eles n\u00e3o d\u00e3o no\u00e7\u00e3o dos tipos de inova\u00e7\u00e3o que podem importar (e aqueles que n\u00e3o importam). Em vez disso, uma estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o robusta deve responder \u00e0s seguintes perguntas:<\/p>\n\n\n\n A menos que a inova\u00e7\u00e3o induza os clientes em potencial a pagar mais, economize dinheiro ou ofere\u00e7a algum benef\u00edcio social maior, como sa\u00fade melhorada ou \u00e1gua mais limpa, ela n\u00e3o est\u00e1 criando valor. \u00c9 claro que a inova\u00e7\u00e3o pode criar valor de v\u00e1rias maneiras. Isso pode fazer com que um produto tenha um desempenho melhor ou mais f\u00e1cil ou mais conveniente de usar, mais confi\u00e1vel, mais dur\u00e1vel, mais barato e assim por diante. Escolher o tipo de valor que sua inova\u00e7\u00e3o criar\u00e1 e, em seguida, aderir a isso \u00e9 fundamental, porque os recursos necess\u00e1rios para cada um s\u00e3o bem diferentes e levam tempo para serem acumulados. Por exemplo, a Bell Labs criou muitas inova\u00e7\u00f5es inovadoras ao longo de meio s\u00e9culo: o comutador de telefone, a c\u00e9lula fotovoltaica, o transistor, as comunica\u00e7\u00f5es por sat\u00e9lite, o laser, a telefonia m\u00f3vel e o sistema operacional Unix, para citar apenas alguns. Mas a pesquisa na Bell Labs foi guiada pela estrat\u00e9gia de melhorar e desenvolver as capacidades e a confiabilidade da rede telef\u00f4nica. O programa de pesquisa de estado s\u00f3lido – que acabou levando \u00e0 inven\u00e7\u00e3o do transistor – foi motivado pela necessidade de estabelecer as bases cient\u00edficas para o desenvolvimento de componentes mais novos e confi\u00e1veis para o sistema de comunica\u00e7\u00f5es. A pesquisa sobre comunica\u00e7\u00f5es por sat\u00e9lite foi motivada em parte pela largura de banda limitada e pelos riscos de confiabilidade dos cabos submarinos. A Apple concentra consistentemente seus esfor\u00e7os de inova\u00e7\u00e3o em tornar seus produtos mais f\u00e1ceis de usar do que os da concorr\u00eancia e fornecer uma experi\u00eancia perfeita em toda a fam\u00edlia de dispositivos e servi\u00e7os em expans\u00e3o. Portanto, sua \u00eanfase no desenvolvimento integrado de hardware-software, sistemas operacionais propriet\u00e1rios e design faz todo o sentido.<\/p>\n\n\n\n Inova\u00e7\u00f5es que criam valor atraem imitadores t\u00e3o rapidamente quanto atraem clientes. Raramente a propriedade intelectual \u00e9 suficiente para bloquear esses rivais. Considere quantos tablets apareceram ap\u00f3s o sucesso do iPad da Apple. \u00c0 medida que os imitadores entram no mercado, eles criam press\u00f5es de pre\u00e7os que podem reduzir o valor que o inovador original captura. Al\u00e9m disso, se os fornecedores, distribuidores e outras empresas necess\u00e1rias para entregar uma inova\u00e7\u00e3o forem dominantes o suficiente, eles podem ter poder de barganha suficiente para capturar a maior parte do valor de uma inova\u00e7\u00e3o. Pense em como a maioria dos fabricantes de computadores pessoais ficou \u00e0 merc\u00ea da Intel e da Microsoft.<\/p>\n\n\n\n As empresas devem pensar em quais ativos, capacidades, produtos ou servi\u00e7os complementares podem impedir que os clientes desertem para os rivais e manter forte sua pr\u00f3pria posi\u00e7\u00e3o no ecossistema. A Apple projeta complementaridades entre seus dispositivos e servi\u00e7os para que o propriet\u00e1rio do iPhone ache atraente usar um iPad em vez de um tablet rival. E ao controlar o sistema operacional, a Apple se torna um player indispens\u00e1vel no ecossistema digital. A estrat\u00e9gia de parceria com o cliente da Corning ajuda a defender as inova\u00e7\u00f5es da empresa contra imitadores: Uma vez que os componentes principais s\u00e3o projetados no sistema do cliente, o cliente incorrer\u00e1 em custos de troca se ele errar para outro fornecedor.<\/p>\n\n\n\n Uma das melhores maneiras de preservar o poder de barganha em um ecossistema e imitadores contundentes \u00e9 continuar investindo em inova\u00e7\u00e3o. Visitei recentemente uma empresa de m\u00f3veis no norte da It\u00e1lia que fornece v\u00e1rios dos maiores varejistas do mundo a partir de suas f\u00e1bricas em sua regi\u00e3o natal. Dependendo de alguns varejistas globais para distribui\u00e7\u00e3o \u00e9 arriscado do ponto de vista de captura de valor. Como esses megaretailers t\u00eam acesso a dezenas de outros fornecedores em todo o mundo, muitos deles em pa\u00edses de baixo custo, e porque os designs de m\u00f3veis n\u00e3o s\u00e3o facilmente protegidos por patentes, n\u00e3o h\u00e1 garantia de continuidade dos neg\u00f3cios. A empresa conseguiu prosperar, no entanto, investindo tanto em novos designs, que a ajudam a conquistar neg\u00f3cios no in\u00edcio do ciclo de vida do produto, quanto em sofisticadas tecnologias de processo, que permitem que ela se defenda contra rivais de pa\u00edses de baixo custo \u00e0 medida que os produtos amadurecem.<\/p>\n\n\n\n Certamente, a inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica \u00e9 um grande criador de valor econ\u00f4mico e um impulsionador de vantagem competitiva. Mas algumas inova\u00e7\u00f5es importantes podem ter pouco a ver com novas tecnologias. Nas \u00faltimas d\u00e9cadas, vimos uma infinidade de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominarem a arte da inova\u00e7\u00e3o de modelos de neg\u00f3cios. Assim, ao pensar em oportunidades de inova\u00e7\u00e3o, as empresas t\u00eam a op\u00e7\u00e3o de escolher quanto de seus esfor\u00e7os para se concentrar na inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica e quanto investir em inova\u00e7\u00e3o de modelos de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n A inova\u00e7\u00e3o de rotina costuma ser chamada de m\u00edope ou suicida. Esse pensamento \u00e9 simplista.<\/p>\n\n\n\n Uma maneira \u00fatil de pensar sobre isso \u00e9 retratada na exposi\u00e7\u00e3o \u201cO Mapa da Paisagem da Inova\u00e7\u00e3o\u201d. O mapa, baseado em minha pesquisa e de estudiosos como William Abernathy, Kim Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson e Michael Tushman, caracteriza a inova\u00e7\u00e3o em duas dimens\u00f5es: o grau em que envolve uma mudan\u00e7a na tecnologia e o grau em que envolve uma mudan\u00e7a no modelo de neg\u00f3cios . Embora cada dimens\u00e3o exista em um continuum, juntas elas sugerem quatro quadrantes, ou categorias, de inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Inova\u00e7\u00e3o de<\/em> baseia-se nas compet\u00eancias tecnol\u00f3gicas existentes de uma empresa e se encaixa com seu modelo de neg\u00f3cios existente e, portanto, com sua base de clientes. Um exemplo \u00e9 o lan\u00e7amento de microprocessadores cada vez mais poderosos da Intel, o que permitiu \u00e0 empresa manter margens altas e impulsionou o crescimento por d\u00e9cadas. Outros exemplos incluem novas vers\u00f5es do Microsoft Windows e do Apple iPhone.<\/p>\n\n\n\n Inova\u00e7\u00e3o disruptiva,<\/em> uma categoria nomeada pelo meu colega da Harvard Business School, Clay Christensen, requer um novo modelo de neg\u00f3cios, mas n\u00e3o necessariamente um avan\u00e7o tecnol\u00f3gico. Por esse motivo, tamb\u00e9m desafia ou interrompe os modelos de neg\u00f3cios de outras empresas. Por exemplo, o sistema operacional Android do Google para dispositivos m\u00f3veis potencialmente interrompe empresas como Apple e Microsoft, n\u00e3o por causa de qualquer grande diferen\u00e7a t\u00e9cnica, mas por causa de seu modelo de neg\u00f3cios: o Android \u00e9 distribu\u00eddo gratuitamente; os sistemas operacionais da Apple e da Microsoft n\u00e3o s\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Inova\u00e7\u00e3o radical<\/em> \u00e9 o oposto polar da inova\u00e7\u00e3o disruptiva. O desafio aqui \u00e9 puramente tecnol\u00f3gico. O surgimento da engenharia gen\u00e9tica e da biotecnologia nas d\u00e9cadas de 1970 e 1980 como uma abordagem para a descoberta de drogas \u00e9 um exemplo. Empresas farmac\u00eauticas estabelecidas com d\u00e9cadas de experi\u00eancia em medicamentos sintetizados quimicamente enfrentaram um grande obst\u00e1culo na constru\u00e7\u00e3o de compet\u00eancias em biologia molecular. Mas os medicamentos derivados da biotecnologia se encaixavam bem nos modelos de neg\u00f3cios das empresas, que exigiam investimentos pesados em P&D, financiados por alguns produtos de alta margem.<\/p>\n\n\n\n Inova\u00e7\u00e3o arquitet<\/em> combina interrup\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas e de modelos de neg\u00f3cios. Um exemplo \u00e9 a fotografia digital. Para empresas como a Kodak e a Polaroid, entrar no mundo digital significava dominar compet\u00eancias completamente novas em eletr\u00f4nica de estado s\u00f3lido, design de c\u00e2meras, software e tecnologia de exibi\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m significava encontrar uma maneira de obter lucros com as c\u00e2meras em vez de \u201cdescart\u00e1veis\u201d (filme, papel, produtos qu\u00edmicos de processamento e servi\u00e7os). Como se pode imaginar, as inova\u00e7\u00f5es arquitet\u00f4nicas s\u00e3o as mais desafiadoras para os operadores hist\u00f3ricos.<\/p>\n\n\n\n A estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o de uma empresa deve especificar como os diferentes tipos de inova\u00e7\u00e3o se encaixam na estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios e os recursos que devem ser alocados a cada um. Em grande parte dos escritos sobre inova\u00e7\u00e3o hoje, inova\u00e7\u00f5es radicais, disruptivo e arquitet\u00f4nicas s\u00e3o vistas como as chaves para o crescimento, e a inova\u00e7\u00e3o de rotina \u00e9 denegrida como m\u00edope na melhor das hip\u00f3teses e suicida na pior das hip\u00f3teses. Essa linha de pensamento \u00e9 simplista.<\/p>\n\n\n\n De fato, a grande maioria dos lucros \u00e9 criada por meio da inova\u00e7\u00e3o de rotina. Desde que a Intel lan\u00e7ou sua \u00faltima grande inova\u00e7\u00e3o disruptiva (o chip i386), em 1985, ela ganhou mais de US $200 bilh\u00f5es em receita operacional, a maioria dos quais vem de microprocessadores de \u00faltima gera\u00e7\u00e3o. A Microsoft \u00e9 frequentemente criticada por ordenhar suas tecnologias existentes, em vez de introduzir verdadeiras interrup\u00e7\u00f5es. Mas essa estrat\u00e9gia gerou US$303 bilh\u00f5es em receita operacional desde a introdu\u00e7\u00e3o do Windows NT, em 1993 (e US$258 bilh\u00f5es desde a introdu\u00e7\u00e3o do Xbox, em 2001). O \u00faltimo grande avan\u00e7o da Apple (at\u00e9 o momento em que este artigo foi escrito), o iPad, foi lan\u00e7ado em 2010. Desde ent\u00e3o, a Apple lan\u00e7ou um fluxo constante de atualiza\u00e7\u00f5es para suas principais plataformas (Mac, iPhone e iPad), gerando US $190 bilh\u00f5es em receita operacional.<\/p>\n\n\n\n O ponto aqui n\u00e3o \u00e9 que as empresas devam se concentrar apenas na inova\u00e7\u00e3o de rotina. Pelo contr\u00e1rio, \u00e9 que n\u00e3o existe um tipo preferido. De fato, como os exemplos acima sugerem, diferentes tipos de inova\u00e7\u00e3o podem se tornar complementos, em vez de substitutos, ao longo do tempo. Intel, Microsoft e Apple n\u00e3o teriam tido a oportunidade de obter lucros maci\u00e7os com inova\u00e7\u00f5es rotineiras se n\u00e3o tivessem lan\u00e7ado as bases com v\u00e1rios avan\u00e7os. Por outro lado, uma empresa que introduz uma inova\u00e7\u00e3o disruptiva e n\u00e3o pode acompanhar um fluxo de melhorias n\u00e3o manter\u00e1 novos participantes afastados por muito tempo.<\/p>\n\n\n\n Os executivos costumam me perguntar: \u201cQue propor\u00e7\u00e3o de recursos deve ser direcionada para cada tipo de inova\u00e7\u00e3o?\u201d Infelizmente, n\u00e3o existe uma f\u00f3rmula m\u00e1gica. Como em qualquer pergunta estrat\u00e9gica, a resposta ser\u00e1 espec\u00edfica da empresa e contingente de fatores como a taxa de mudan\u00e7a tecnol\u00f3gica, a magnitude da oportunidade tecnol\u00f3gica, a intensidade da concorr\u00eancia, a taxa de crescimento nos principais mercados, o grau em que as necessidades do cliente est\u00e3o sendo atendidas e a os pontos fortes da empresa. As empresas em mercados onde a tecnologia principal est\u00e1 evoluindo rapidamente (como produtos farmac\u00eauticos, m\u00eddia e comunica\u00e7\u00f5es) ter\u00e3o que ser muito mais orientadas para a inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica radical – tanto suas oportunidades quanto suas amea\u00e7as. Uma empresa cujo core business est\u00e1 amadurecendo pode ter que buscar oportunidades por meio de inova\u00e7\u00f5es de modelos de neg\u00f3cios e avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos radicais. Mas uma empresa cujas plataformas est\u00e3o crescendo rapidamente certamente gostaria de concentrar a maioria de seus recursos na constru\u00e7\u00e3o e amplia\u00e7\u00e3o deles.<\/p>\n\n\n\n Ao pensar estrategicamente sobre os quatro tipos de inova\u00e7\u00e3o, ent\u00e3o, a quest\u00e3o \u00e9 de equil\u00edbrio e mistura. O Google certamente est\u00e1 experimentando um r\u00e1pido crescimento por meio de inova\u00e7\u00f5es rotineiras em seus neg\u00f3cios de publicidade, mas tamb\u00e9m est\u00e1 explorando oportunidades para inova\u00e7\u00f5es radicais e arquitet\u00f4nicas, como um carro sem motorista, em suas instala\u00e7\u00f5es do Google X. A Apple n\u00e3o est\u00e1 descansando sobre os louros do iPhone enquanto explora dispositivos vest\u00edveis e sistemas de pagamento. E embora as empresas automobil\u00edsticas ainda obtenham a grande maioria de suas receitas e lucros com os ve\u00edculos tradicionais movidos a combust\u00edvel, a maioria introduziu ve\u00edculos de energia alternativa (h\u00edbridos e totalmente el\u00e9tricos) e tem s\u00e9rios esfor\u00e7os de P&D em alternativas avan\u00e7adas, como motores de c\u00e9lulas de combust\u00edvel de hidrog\u00eanio.<\/p>\n\n\n\n Eu comparo a inova\u00e7\u00e3o de rotina \u00e0 vantagem do campo dom\u00e9stico de uma equipe esportiva: \u00e9 onde as empresas jogam com seus pontos fortes. Sem uma estrat\u00e9gia expl\u00edcita indicando o contr\u00e1rio, v\u00e1rias for\u00e7as organizacionais tender\u00e3o a impulsionar a inova\u00e7\u00e3o em dire\u00e7\u00e3o ao campo dom\u00e9stico.<\/p>\n\n\n\n H\u00e1 alguns anos, trabalhei com uma empresa de lentes de contato cujos l\u00edderes decidiram que ela precisava se concentrar menos em inova\u00e7\u00f5es de rotina, como adicionar tons de cor e modificar o design das lentes, e ser mais agressivo na busca de novos materiais que pudessem melhorar drasticamente a acuidade visual e o conforto. Depois de alguns anos, no entanto, pouco progresso havia sido feito. Uma revis\u00e3o do portf\u00f3lio de P&D em uma reuni\u00e3o de ger\u00eancia s\u00eanior revelou que a maioria dos gastos de P&D da empresa iria para refinamentos incrementais de produtos existentes (exigidos pelo marketing para evitar perdas crescentes de curto prazo em a\u00e7\u00f5es) e para processar melhorias (exigidas pela manufatura para reduzir custos, que, por sua vez, eram exigidos pelas finan\u00e7as para preservar as margens \u00e0 medida que os pre\u00e7os ca\u00edam). Pior ainda, quando a P&D finalmente criou uma lente de alto desempenho baseada em um novo material, a fabrica\u00e7\u00e3o n\u00e3o p\u00f4de produzi-la consistentemente em alto volume, porque n\u00e3o havia investido nos recursos necess\u00e1rios. Apesar de uma inten\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica de se aventurar em um novo territ\u00f3rio, a empresa ficou presa em seu campo.<\/p>\n\n\n\n A raiz do problema era que as unidades de neg\u00f3cios e fun\u00e7\u00f5es continuaram a tomar decis\u00f5es de aloca\u00e7\u00e3o de recursos, e cada uma favoreceu os projetos que considerava mais prementes. Somente depois que a ger\u00eancia s\u00eanior criou metas expl\u00edcitas para diferentes tipos de inova\u00e7\u00f5es – e alocou uma porcentagem espec\u00edfica de recursos para projetos de inova\u00e7\u00e3o radicais – a empresa come\u00e7ou a progredir no desenvolvimento de novas ofertas que apoiassem sua estrat\u00e9gia de longo prazo. Como essa empresa descobriu, a estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o \u00e9 mais importante quando uma organiza\u00e7\u00e3o precisa mudar seus padr\u00f5es predominantes.<\/p>\n\n\n\n Como observei, uma estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o expl\u00edcita ajuda voc\u00ea a entender quais pr\u00e1ticas podem ser adequadas para sua organiza\u00e7\u00e3o. Ele tamb\u00e9m ajuda voc\u00ea a navegar pelas compensa\u00e7\u00f5es inerentes.<\/p>\n\n\n\n Considere uma pr\u00e1tica popular: crowdsourcing. A ideia \u00e9 que, em vez de contar com alguns especialistas (talvez seus pr\u00f3prios funcion\u00e1rios) para resolver problemas espec\u00edficos de inova\u00e7\u00e3o, voc\u00ea abra o processo para qualquer pessoa (a multid\u00e3o). Um exemplo comum \u00e9 quando uma organiza\u00e7\u00e3o publica um problema em uma plataforma web (como o Innocentive) e convida a solu\u00e7\u00f5es, talvez oferecendo um pr\u00eamio financeiro. Outro exemplo s\u00e3o os projetos de software de c\u00f3digo aberto, nos quais os volunt\u00e1rios contribuem para o desenvolvimento de um produto ou um sistema (pense no Linux). O crowdsourcing tem muitos m\u00e9ritos: ao convidar um grande n\u00famero de pessoas, a maioria das quais voc\u00ea provavelmente n\u00e3o poderia ter encontrado por conta pr\u00f3pria, para enfrentar seus desafios, voc\u00ea aumenta a probabilidade de desenvolver uma nova solu\u00e7\u00e3o. A pesquisa do meu colega da Harvard Business School, Karim Lakhani, e do seu colaborador Kevin Boudreau, da London Business School, fornece fortes evid\u00eancias de que o crowdsourcing pode levar a uma resolu\u00e7\u00e3o de problemas mais r\u00e1pida, mais eficiente e mais criativa.<\/p>\n\n\n\n Mas o crowdsourcing funciona melhor para alguns tipos de problemas do que para outros. Por exemplo, ele requer maneiras r\u00e1pidas e eficientes de testar um grande n\u00famero de solu\u00e7\u00f5es potenciais. Se o teste \u00e9 muito demorado e caro, voc\u00ea precisa de outra abordagem, como solicitar um punhado de solu\u00e7\u00f5es de apenas alguns especialistas ou organiza\u00e7\u00f5es. Da mesma forma, o crowdsourcing tende a funcionar melhor para sistemas altamente modulares, nos quais diferentes solucionadores de problemas podem se concentrar em componentes espec\u00edficos sem se preocupar com os outros.<\/p>\n\n\n\n O crowdsourcing n\u00e3o \u00e9 universalmente bom ou ruim. \u00c9 simplesmente uma ferramenta cuja for\u00e7a (explorando um grande n\u00famero de solucionadores de problemas diversos) \u00e9 um benef\u00edcio em alguns contextos (base de conhecimento altamente difusa, maneiras relativamente baratas de testar solu\u00e7\u00f5es propostas, sistema modular), mas n\u00e3o em outros (base de conhecimento concentrada, testes caros, sistema com integral arquiteturas).<\/p>\n\n\n\n Outra pr\u00e1tica sujeita a trade-offs \u00e9 o envolvimento do cliente no processo de inova\u00e7\u00e3o. Os defensores das abordagens de \u201cco-cria\u00e7\u00e3o\u201d argumentam que a estreita colabora\u00e7\u00e3o com os clientes revela insights que podem levar a novas ofertas. (Veja Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, \u201cConstruindo a empresa co-criativa\u201d<\/a> HBR, outubro de 2010.) Mas outros dizem que trabalhar em estreita colabora\u00e7\u00e3o com os clientes o cegar\u00e1 para oportunidades de inova\u00e7\u00e3o verdadeiramente disruptiva. Steve Jobs foi inflex\u00edvel de que os clientes nem sempre sabem o que querem – a raz\u00e3o que ele citou para evitarem pesquisas de mercado.<\/p>\n\n\n\n Escolher um lado neste debate requer o c\u00e1lculo frio da estrat\u00e9gia. A abordagem de inova\u00e7\u00e3o centrada no cliente da Corning \u00e9 apropriada para uma empresa cuja estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios est\u00e1 focada na cria\u00e7\u00e3o de componentes cr\u00edticos de sistemas altamente inovadores. Seria praticamente imposs\u00edvel desenvolver esses componentes sem explorar o profundo entendimento dos clientes sobre seu sistema. Al\u00e9m disso, a estreita colabora\u00e7\u00e3o permite que a Corning e seus clientes adaptem mutuamente o componente e o sistema. Isso \u00e9 fundamental quando mudan\u00e7as sutis na tecnologia de componentes podem afetar o sistema e vice-versa.<\/p>\n\n\n\n Mas a Corning demand-pull<\/em> (encontrar os problemas altamente desafiadores dos clientes e, em seguida, descobrir como as tecnologias de ponta da empresa podem resolv\u00ea-los) \u00e9 limitada pela imagina\u00e7\u00e3o e disposi\u00e7\u00e3o dos clientes em assumir riscos. Tamb\u00e9m depende de escolher os clientes certos; se a Corning n\u00e3o o fizer, pode perder uma transforma\u00e7\u00e3o de mercado.<\/p>\n\n\n\n O crowdsourcing, como outras pr\u00e1ticas de inova\u00e7\u00e3o, envolve trade-offs.<\/p>\n\n\n\n UMA suprimento-push<\/em> abordagem \u2014 desenvolver tecnologia e, em seguida, encontrar ou criar um mercado \u2014 pode ser mais adequada quando um mercado identific\u00e1vel ainda n\u00e3o existe. Um bom exemplo \u00e9 o circuito integrado, inventado no final dos anos 1950 pela Texas Instruments e Fairchild Semiconductor. Ambos tiveram a ideia de colocar v\u00e1rios transistores em um chip como forma de resolver um problema de confiabilidade, n\u00e3o para gerar computadores menores. De fato, com exce\u00e7\u00e3o dos militares, havia pouca demanda por circuitos integrados. Os produtores de computadores, equipamentos eletr\u00f4nicos e sistemas de telecomunica\u00e7\u00f5es preferiram transistores discretos, que eram mais baratos e menos arriscados. Para ajudar a criar demanda, a Texas Instruments inventou e comercializou outro dispositivo: a calculadora port\u00e1til.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/hbr.org\/resources\/images\/article_assets\/2015\/05\/R1506B_PISANO_CORNINGBREAKTHROUGHINNOVATION.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/hbr.org\/resources\/images\/article_assets\/2015\/05\/R1506B_PISANO_INNOVATIONLANDSCAPEMAP.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nConectando inova\u00e7\u00e3o \u00e0 estrat\u00e9gia<\/h2>\n\n\n\n
Como a inova\u00e7\u00e3o criar\u00e1 valor para clientes em potencial?<\/h3>\n\n\n\n
Como a empresa vai capturar uma parte do valor que suas inova\u00e7\u00f5es geram?<\/h3>\n\n\n\n
Que tipos de inova\u00e7\u00f5es permitir\u00e3o \u00e0 empresa criar e capturar valor, e quais recursos cada tipo deve receber?<\/h3>\n\n\n\n
Superando os ventos predominantes<\/h3>\n\n\n\n
Gerenciando trade-offs<\/h3>\n\n\n\n