O que executivos de n\u00edvel C, supervisores e gerentes de equipes de todos os tamanhos t\u00eam em comum? Uma fixa\u00e7\u00e3o em m\u00e9tricas. <\/p>\n\n\n\n
Derivadas da estrat\u00e9gia da empresa e das metas abrangentes, as m\u00e9tricas s\u00e3o, de longe, a maneira mais popular de avaliar o desempenho geral da empresa e a efic\u00e1cia no alcance dessas metas. As m\u00e9tricas reais medidas podem variar \u2013 pontua\u00e7\u00f5es l\u00edquidas do promotor, vendas, leads, etc. \u2013 mas a obsess\u00e3o por m\u00e9tricas como conceito permaneceu inalterada por d\u00e9cadas. Funcion\u00e1rios de todos os n\u00edveis da empresa tendem a seguir o mantra: \u201cO que \u00e9 medido \u00e9 feito\u201d. <\/p>\n\n\n\n
No entanto, h\u00e1 outra cita\u00e7\u00e3o que soa igualmente verdadeira, de Jerry Muller, autor de The Tyranny of Metrics<\/em><\/a> : \u201cNem tudo o que \u00e9 importante \u00e9 mensur\u00e1vel, e muito do que \u00e9 mensur\u00e1vel n\u00e3o \u00e9 importante\u201d. <\/p>\n\n\n\n As m\u00e9tricas podem<\/em> nos ajudar a manter o foco nos objetivos, mas tamb\u00e9m podem ser perigosas. <\/p>\n\n\n\n Por exemplo, um apego excessivamente dependente e obsessivo aos indicadores de desempenho pode tornar as organiza\u00e7\u00f5es r\u00edgidas, m\u00edopes e desdenhosas da inova\u00e7\u00e3o. Tendemos a hiper-otimizar para nossas m\u00e9tricas mais importantes, buscando a maneira mais r\u00e1pida e barata de atingir nossas metas – uma maneira infal\u00edvel de criar o esgotamento dos funcion\u00e1rios e uma cultura t\u00f3xica. <\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, como equilibramos os benef\u00edcios da medi\u00e7\u00e3o com os perigos da fixa\u00e7\u00e3o de m\u00e9tricas? Exige uma mudan\u00e7a de mentalidade. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 tentador confiar apenas nas m\u00e9tricas que s\u00e3o f\u00e1ceis de medir, mas devemos lembrar que elas geralmente n\u00e3o nos d\u00e3o a hist\u00f3ria completa.\u00a0At\u00e9 fizemos um teste para provar isso no\u00a0PartnerHero<\/a>\u00a0.<\/p>\n\n\n\n Demos a mesma tarefa a duas equipes \u2013 criar widgets \u2013 mas adotamos uma abordagem m\u00e9trica diferente para cada grupo. A equipe 1 foi informada de que sua m\u00e9trica de sucesso era de 40 widgets por hora por pessoa. A equipe 2 foi simplesmente instru\u00edda a criar o maior n\u00famero poss\u00edvel por hora. No final do teste, a maioria da primeira equipe atingiu exatamente 40 widgets por hora. No entanto, a maioria da segunda equipe criou mais de 45 widgets por hora<\/em> . Eles tiveram um desempenho melhor sem uma m\u00e9trica r\u00edgida para perseguir. Como benef\u00edcio adicional, eles tamb\u00e9m produziram mais ideias de melhoria e as compartilharam entre si.<\/p>\n\n\n\n Se olharmos apenas para a Equipe 1, as m\u00e9tricas nos dizem que fomos bem-sucedidos. Mas o que eles n\u00e3o nos dizem \u00e9 que n\u00e3o fomos t\u00e3o bem-sucedidos ou inovadores quanto poder\u00edamos ter sido<\/em> . <\/p>\n\n\n\n Dados sobre reputa\u00e7\u00e3o, lealdade, confian\u00e7a, satisfa\u00e7\u00e3o e muito mais tamb\u00e9m n\u00e3o s\u00e3o capturados com tanta facilidade e podem at\u00e9 ser enganosos. Considere um funcion\u00e1rio que tem um desempenho magn\u00edfico na frente de um cliente dif\u00edcil, mas recebe uma classifica\u00e7\u00e3o de feedback mais baixa. Seu gerente deve comemorar o comportamento em vez de reagir \u00e0 m\u00e9trica. <\/p>\n\n\n\n L\u00edderes em todos os n\u00edveis devem criar uma cultura na qual suas equipes acreditem plenamente nos principais objetivos estrat\u00e9gicos. Por exemplo, se seus funcion\u00e1rios realmente valorizam a cria\u00e7\u00e3o de uma experi\u00eancia positiva para o cliente, a m\u00e9trica em torno dela melhorar\u00e1 automaticamente sem a necessidade de hiperfixa\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n As m\u00e9tricas em seu estado atual tamb\u00e9m costumam focar em custos e lucros, n\u00e3o em pessoas. No entanto, as pessoas s\u00e3o parte integrante do nosso sucesso e devemos coloc\u00e1-las acima de tudo. Do crescimento profissional e pessoal \u00e0 inclus\u00e3o e sustentabilidade, devemos mudar nossas m\u00e9tricas para nos fornecer uma imagem mais clara do verdadeiro sucesso. <\/p>\n\n\n\n Como<\/em> voc\u00ea constr\u00f3i uma cultura na qual sua equipe compra as metas e se sente intrinsecamente motivada para ter o melhor desempenho? A resposta \u00e9 complicada, mas absolutamente come\u00e7a com confian\u00e7a. Na maioria das organiza\u00e7\u00f5es, a confian\u00e7a \u00e9 medida pela aprova\u00e7\u00e3o e execu\u00e7\u00e3o t\u00e1cita dos planos ou pela falta de discuss\u00e3o ou mesmo desacordo sobre os objetivos a serem alcan\u00e7ados. Isso n\u00e3o \u00e9 confian\u00e7a, isso \u00e9 obedi\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Confian\u00e7a, em sua base, \u00e9 sobre seguran\u00e7a. Uma medida de seguran\u00e7a muito melhor \u00e9 o quanto as pessoas est\u00e3o dispostas a \u201cfalar a verdade ao poder\u201d, a discordar de uma ideia ou diretriz emitida pela lideran\u00e7a. A confian\u00e7a \u00e9 constru\u00edda encontrando \u00e1reas de desacordo e contradi\u00e7\u00e3o e engajando-se em um exame profundo e aut\u00eantico das opini\u00f5es contr\u00e1rias, e tendo a disposi\u00e7\u00e3o de deixar as ideias vencerem a autoridade. <\/p>\n\n\n\n Como isso se parece agora? A pandemia criou desafios em nosso mundo do trabalho e em nossas vidas pessoais. Remover o medo de fazer perguntas ou falar \u00e9 poderoso. Um funcion\u00e1rio pode fazer perguntas para ajud\u00e1-lo a girar, se necess\u00e1rio, para atingir uma meta ou, ainda mais importante, pode chegar \u00e0 lideran\u00e7a se estiver experimentando algo pessoal, para que possa obter o apoio de que precisa.<\/p>\n\n\n\n Com um alto n\u00edvel de confian\u00e7a, o \u201cporqu\u00ea\u201d \u00e9 mais facilmente aceito. Suas equipes devem confiar que as m\u00e9tricas definidas s\u00e3o simplesmente guias \u00fateis, n\u00e3o apostas r\u00edgidas no terreno que determinam seus contracheques e sua trajet\u00f3ria na empresa. Deve haver espa\u00e7o para fracasso, experimenta\u00e7\u00e3o, inova\u00e7\u00e3o e, mais importante, perguntas<\/em> . Convide aqueles que voc\u00ea gerencia para questionar por que<\/em> uma determinada m\u00e9trica \u00e9 importante e como ela pode afetar as metas gerais de neg\u00f3cios. Incentive-os a fazer parte do processo de crescimento sem medo de repres\u00e1lias. Por meio dessas perguntas, voc\u00ea pode at\u00e9 descobrir pontos cegos em suas m\u00e9tricas atuais e\/ou encontrar m\u00e9tricas melhores e mais precisas para avaliar. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 incrivelmente f\u00e1cil para as m\u00e9tricas criarem uma falsa sensa\u00e7\u00e3o de seguran\u00e7a. Tome Peloton, por exemplo. A empresa estava agarrada a um fandom quase raivoso como prova de seu sucesso e agiu com uma sensa\u00e7\u00e3o de impunidade quando problemas s\u00e9rios come\u00e7aram a surgir. Quando os reguladores come\u00e7aram a questionar a seguran\u00e7a das esteiras da empresa, eles dobraram a for\u00e7a de sua marca e atacaram a ag\u00eancia e a veracidade dos relat\u00f3rios. <\/p>\n\n\n\n \u201cMas o Peloton tamb\u00e9m inspira uma profunda afinidade, com uma comunidade de centenas de grupos no Facebook e um f\u00f3rum popular do Reddit. H\u00e1 um subg\u00eanero online de pessoas descrevendo como foram convertidas<\/a> em f\u00e3s do Peloton\u201d, escreve Todd C. Frankel em uma reportagem recente<\/a> no Washington Post<\/em> .<\/p>\n\n\n\n No in\u00edcio de fevereiro, as a\u00e7\u00f5es ca\u00edram<\/a> quase 70% em rela\u00e7\u00e3o a seis meses atr\u00e1s, o CEO est\u00e1 sendo substitu\u00eddo pelo conselho e quase 2.800 funcion\u00e1rios est\u00e3o sendo demitidos. O que \u00e9 importante notar aqui \u00e9 que os funcion\u00e1rios que trabalhavam em marketing e manufatura sabiam dos problemas que a empresa estava enfrentando, desde vendas lentas a equipamentos inseguros<\/a> \u2014 eles simplesmente n\u00e3o tinham poder para tomar as decis\u00f5es certas quando mais importava. <\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes devem evitar confiar cegamente em seu pr\u00f3prio conjunto de m\u00e9tricas criado e, em vez disso, priorizar o feedback aberto e frequente dos funcion\u00e1rios em todos os n\u00edveis.\u00a0Permita que eles fa\u00e7am furos nas m\u00e9tricas que foram definidas sem folga.\u00a0Incentive-os a encontrar novos indicadores de desempenho e satisfa\u00e7\u00e3o do cliente.\u00a0E, claro, siga-o com vontade de ser flex\u00edvel.\u00a0Quando ficar claro que nossas m\u00e9tricas definidas n\u00e3o est\u00e3o mais nos mostrando uma imagem clara do mercado ou das necessidades de nossos clientes,\u00a0devemos<\/em>\u00a0mudar de rumo.<\/p>\n\n\n\n POR SHERVIN TALIEH5 MINUTOS DE LEITURA<\/p>\n\n\n\n O que executivos de n\u00edvel C, supervisores e gerentes de equipes de todos os tamanhos t\u00eam em comum? Uma fixa\u00e7\u00e3o em m\u00e9tricas. <\/p>\n\n\n\n Derivadas da estrat\u00e9gia da empresa e das metas abrangentes, as m\u00e9tricas s\u00e3o, de longe, a maneira mais popular de avaliar o desempenho geral da empresa e a efic\u00e1cia no alcance dessas metas. As m\u00e9tricas reais medidas podem variar \u2013 pontua\u00e7\u00f5es l\u00edquidas do promotor, vendas, leads, etc. \u2013 mas a obsess\u00e3o por m\u00e9tricas como conceito permaneceu inalterada por d\u00e9cadas. Funcion\u00e1rios de todos os n\u00edveis da empresa tendem a seguir o mantra: \u201cO que \u00e9 medido \u00e9 feito\u201d. <\/p>\n\n\n\n No entanto, h\u00e1 outra cita\u00e7\u00e3o que soa igualmente verdadeira, de Jerry Muller, autor de The Tyranny of Metrics<\/em><\/a> : \u201cNem tudo o que \u00e9 importante \u00e9 mensur\u00e1vel, e muito do que \u00e9 mensur\u00e1vel n\u00e3o \u00e9 importante\u201d. <\/p>\n\n\n\n As m\u00e9tricas podem<\/em> nos ajudar a manter o foco nos objetivos, mas tamb\u00e9m podem ser perigosas. <\/p>\n\n\n\n Por exemplo, um apego excessivamente dependente e obsessivo aos indicadores de desempenho pode tornar as organiza\u00e7\u00f5es r\u00edgidas, m\u00edopes e desdenhosas da inova\u00e7\u00e3o. Tendemos a hiper-otimizar para nossas m\u00e9tricas mais importantes, buscando a maneira mais r\u00e1pida e barata de atingir nossas metas – uma maneira infal\u00edvel de criar o esgotamento dos funcion\u00e1rios e uma cultura t\u00f3xica. <\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, como equilibramos os benef\u00edcios da medi\u00e7\u00e3o com os perigos da fixa\u00e7\u00e3o de m\u00e9tricas? Exige uma mudan\u00e7a de mentalidade. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 tentador confiar apenas nas m\u00e9tricas que s\u00e3o f\u00e1ceis de medir, mas devemos lembrar que elas geralmente n\u00e3o nos d\u00e3o a hist\u00f3ria completa. At\u00e9 fizemos um teste para provar isso no PartnerHero<\/a> . https:\/\/embed.podcasts.apple.com\/us\/podcast\/this-is-why-your-boss-is-so-bad-at-his-job\/id1393035987?i=1000544052822<\/p>\n\n\n\n Demos a mesma tarefa a duas equipes \u2013 criar widgets \u2013 mas adotamos uma abordagem m\u00e9trica diferente para cada grupo. A equipe 1 foi informada de que sua m\u00e9trica de sucesso era de 40 widgets por hora por pessoa. A equipe 2 foi simplesmente instru\u00edda a criar o maior n\u00famero poss\u00edvel por hora. No final do teste, a maioria da primeira equipe atingiu exatamente 40 widgets por hora. No entanto, a maioria da segunda equipe criou mais de 45 widgets por hora<\/em> . Eles tiveram um desempenho melhor sem uma m\u00e9trica r\u00edgida para perseguir. Como benef\u00edcio adicional, eles tamb\u00e9m produziram mais ideias de melhoria e as compartilharam entre si.<\/p>\n\n\n\n Se olharmos apenas para a Equipe 1, as m\u00e9tricas nos dizem que fomos bem-sucedidos. Mas o que eles n\u00e3o nos dizem \u00e9 que n\u00e3o fomos t\u00e3o bem-sucedidos ou inovadores quanto poder\u00edamos ter sido<\/em> . <\/p>\n\n\n\n Dados sobre reputa\u00e7\u00e3o, lealdade, confian\u00e7a, satisfa\u00e7\u00e3o e muito mais tamb\u00e9m n\u00e3o s\u00e3o capturados com tanta facilidade e podem at\u00e9 ser enganosos. Considere um funcion\u00e1rio que tem um desempenho magn\u00edfico na frente de um cliente dif\u00edcil, mas recebe uma classifica\u00e7\u00e3o de feedback mais baixa. Seu gerente deve comemorar o comportamento em vez de reagir \u00e0 m\u00e9trica. <\/p>\n\n\n\n L\u00edderes em todos os n\u00edveis devem criar uma cultura na qual suas equipes acreditem plenamente nos principais objetivos estrat\u00e9gicos. Por exemplo, se seus funcion\u00e1rios realmente valorizam a cria\u00e7\u00e3o de uma experi\u00eancia positiva para o cliente, a m\u00e9trica em torno dela melhorar\u00e1 automaticamente sem a necessidade de hiperfixa\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n As m\u00e9tricas em seu estado atual tamb\u00e9m costumam focar em custos e lucros, n\u00e3o em pessoas. No entanto, as pessoas s\u00e3o parte integrante do nosso sucesso e devemos coloc\u00e1-las acima de tudo. Do crescimento profissional e pessoal \u00e0 inclus\u00e3o e sustentabilidade, devemos mudar nossas m\u00e9tricas para nos fornecer uma imagem mais clara do verdadeiro sucesso. <\/p>\n\n\n\n Como<\/em> voc\u00ea constr\u00f3i uma cultura na qual sua equipe compra as metas e se sente intrinsecamente motivada para ter o melhor desempenho? A resposta \u00e9 complicada, mas absolutamente come\u00e7a com confian\u00e7a. Na maioria das organiza\u00e7\u00f5es, a confian\u00e7a \u00e9 medida pela aprova\u00e7\u00e3o e execu\u00e7\u00e3o t\u00e1cita dos planos ou pela falta de discuss\u00e3o ou mesmo desacordo sobre os objetivos a serem alcan\u00e7ados. Isso n\u00e3o \u00e9 confian\u00e7a, isso \u00e9 obedi\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Confian\u00e7a, em sua base, \u00e9 sobre seguran\u00e7a. Uma medida de seguran\u00e7a muito melhor \u00e9 o quanto as pessoas est\u00e3o dispostas a \u201cfalar a verdade ao poder\u201d, a discordar de uma ideia ou diretriz emitida pela lideran\u00e7a. A confian\u00e7a \u00e9 constru\u00edda encontrando \u00e1reas de desacordo e contradi\u00e7\u00e3o e engajando-se em um exame profundo e aut\u00eantico das opini\u00f5es contr\u00e1rias, e tendo a disposi\u00e7\u00e3o de deixar as ideias vencerem a autoridade. <\/p>\n\n\n\n Como isso se parece agora? A pandemia criou desafios em nosso mundo do trabalho e em nossas vidas pessoais. Remover o medo de fazer perguntas ou falar \u00e9 poderoso. Um funcion\u00e1rio pode fazer perguntas para ajud\u00e1-lo a girar, se necess\u00e1rio, para atingir uma meta ou, ainda mais importante, pode chegar \u00e0 lideran\u00e7a se estiver experimentando algo pessoal, para que possa obter o apoio de que precisa.<\/p>\n\n\n\n Com um alto n\u00edvel de confian\u00e7a, o \u201cporqu\u00ea\u201d \u00e9 mais facilmente aceito. Suas equipes devem confiar que as m\u00e9tricas definidas s\u00e3o simplesmente guias \u00fateis, n\u00e3o apostas r\u00edgidas no terreno que determinam seus contracheques e sua trajet\u00f3ria na empresa. Deve haver espa\u00e7o para fracasso, experimenta\u00e7\u00e3o, inova\u00e7\u00e3o e, mais importante, perguntas<\/em> . Convide aqueles que voc\u00ea gerencia para questionar por que<\/em> uma determinada m\u00e9trica \u00e9 importante e como ela pode afetar as metas gerais de neg\u00f3cios. Incentive-os a fazer parte do processo de crescimento sem medo de repres\u00e1lias. Por meio dessas perguntas, voc\u00ea pode at\u00e9 descobrir pontos cegos em suas m\u00e9tricas atuais e\/ou encontrar m\u00e9tricas melhores e mais precisas para avaliar. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 incrivelmente f\u00e1cil para as m\u00e9tricas criarem uma falsa sensa\u00e7\u00e3o de seguran\u00e7a. Tome Peloton, por exemplo. A empresa estava agarrada a um fandom quase raivoso como prova de seu sucesso e agiu com uma sensa\u00e7\u00e3o de impunidade quando problemas s\u00e9rios come\u00e7aram a surgir. Quando os reguladores come\u00e7aram a questionar a seguran\u00e7a das esteiras da empresa, eles dobraram a for\u00e7a de sua marca e atacaram a ag\u00eancia e a veracidade dos relat\u00f3rios. <\/p>\n\n\n\n \u201cMas o Peloton tamb\u00e9m inspira uma profunda afinidade, com uma comunidade de centenas de grupos no Facebook e um f\u00f3rum popular do Reddit. H\u00e1 um subg\u00eanero online de pessoas descrevendo como foram convertidas<\/a> em f\u00e3s do Peloton\u201d, escreve Todd C. Frankel em uma reportagem recente<\/a> no Washington Post<\/em> .<\/p>\n\n\n\n No in\u00edcio de fevereiro, as a\u00e7\u00f5es ca\u00edram<\/a> quase 70% em rela\u00e7\u00e3o a seis meses atr\u00e1s, o CEO est\u00e1 sendo substitu\u00eddo pelo conselho e quase 2.800 funcion\u00e1rios est\u00e3o sendo demitidos. O que \u00e9 importante notar aqui \u00e9 que os funcion\u00e1rios que trabalhavam em marketing e manufatura sabiam dos problemas que a empresa estava enfrentando, desde vendas lentas a equipamentos inseguros<\/a> \u2014 eles simplesmente n\u00e3o tinham poder para tomar as decis\u00f5es certas quando mais importava. <\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes devem evitar confiar cegamente em seu pr\u00f3prio conjunto de m\u00e9tricas criado e, em vez disso, priorizar o feedback aberto e frequente dos funcion\u00e1rios em todos os n\u00edveis. Permita que eles fa\u00e7am furos nas m\u00e9tricas que foram definidas sem folga. Incentive-os a encontrar novos indicadores de desempenho e satisfa\u00e7\u00e3o do cliente. E, claro, siga-o com vontade de ser flex\u00edvel. Quando ficar claro que nossas m\u00e9tricas definidas n\u00e3o est\u00e3o mais nos mostrando uma imagem clara do mercado ou das necessidades de nossos clientes, devemos<\/em> mudar de rumo.<\/p>\n\n\n\nENTENDA QUE AS M\u00c9TRICAS N\u00c3O PODEM NOS DAR UMA VIS\u00c3O COMPLETA<\/h2>\n\n\n\n
CONSTRUA UM SENSO DE CONFIAN\u00c7A<\/h2>\n\n\n\n
PRIORIZE O FEEDBACK E A FLEXIBILIDADE<\/h2>\n\n\n\n
ENTENDA QUE AS M\u00c9TRICAS N\u00c3O PODEM NOS DAR UMA VIS\u00c3O COMPLETA<\/h2>\n\n\n\n
CONSTRUA UM SENSO DE CONFIAN\u00c7A<\/h2>\n\n\n\n
PRIORIZE O FEEDBACK E A FLEXIBILIDADE<\/h2>\n\n\n\n
\n\n\n\n